Par Estelle Brack, PhD – Présidente de KiraliT
La transformation digitale est désormais au cœur des stratégies des banques centrales. Modernisation des systèmes de paiement, supervision numérique (SupTech), exploitation des données, intelligence artificielle, cybersécurité, infrastructures de marché, automatisation des processus ou encore expérimentations autour des monnaies numériques de banque centrale (CBDC) : les initiatives se multiplient sur tous les continents et connaissent une accélération particulièrement marquée en Afrique.
Depuis plus de vingt-cinq ans, j’accompagne des banques centrales, infrastructures de marché, institutions financières et autorités publiques en Europe et en Afrique dans leurs projets de modernisation. Ces dernières années, cette expertise m’a conduite à intervenir sur des sujets aussi variés que les paiements instantanés, l’ISO 20022, les infrastructures TARGET de l’Eurosystème, les stratégies nationales de paiement, la supervision numérique ou encore les monnaies numériques de banque centrale.
Plus récemment, j’ai eu le privilège de former, aux côtés de First Finance, une trentaine de cadres issus de la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), de la Banque des États de l’Afrique Centrale (BEAC) et de la Banque Centrale du Congo (BCC), dans le cadre de leur programme de coopération interbancaire. Cette expérience est particulièrement révélatrice de l’évolution actuelle des banques centrales africaines : loin d’aborder isolément leurs transformations, elles développent désormais une véritable dynamique de coopération régionale afin de partager leurs expériences, leurs réussites et les difficultés rencontrées.
Les réflexions présentées dans cet article s’appuient également sur une série récente de séminaires consacrés à la transformation digitale réunissant des représentants de banques centrales, de ministères des Finances et d’institutions publiques africaines. Au-delà des contenus pédagogiques, les échanges particulièrement riches entre les participants ont permis d’identifier plusieurs tendances de fond qui dépassent largement le cadre de ces formations et reflètent les préoccupations actuelles des institutions monétaires.
Une transformation systémique plutôt qu’une modernisation informatique
La première évolution concerne la nature même des projets de transformation.
Pendant de nombreuses années, la digitalisation a été assimilée à l’informatisation des procédures existantes. Les directions informatiques développaient ou acquéraient des applications destinées à automatiser des traitements déjà connus. Les métiers exprimaient leurs besoins, les équipes techniques réalisaient les développements, puis les solutions étaient livrées plusieurs mois, parfois plusieurs années plus tard.
Ce modèle atteint aujourd’hui ses limites.
Les projets numériques concernent désormais simultanément les infrastructures techniques, les processus métiers, la réglementation, les données, la cybersécurité, la gestion des risques, les ressources humaines et les relations avec les utilisateurs. Les frontières traditionnelles entre directions deviennent progressivement moins pertinentes.
L’exemple d’un portail de reporting prudentiel est révélateur. Sa réussite dépend autant des superviseurs bancaires, des statisticiens, des juristes, des spécialistes de la sécurité informatique et des équipes métiers que des développeurs eux-mêmes. Le projet n’est plus informatique : il devient institutionnel.
La technologie constitue finalement la partie visible d’une transformation beaucoup plus profonde : celle des modes de coopération au sein de l’organisation.
Les mêmes difficultés apparaissent partout
L’un des enseignements les plus frappants des échanges réside dans l’extraordinaire similitude des difficultés rencontrées par les différentes institutions.
Les participants, issus de plusieurs banques centrales et administrations financières, ont spontanément cité les mêmes obstacles :
- une expression des besoins souvent incomplète au lancement des projets ;
- des demandes qui évoluent au fil de la mise en œuvre ;
- des délais de validation incompatibles avec le rythme des évolutions technologiques ;
- une coordination parfois difficile entre directions métiers et directions informatiques ;
- une implication insuffisante des utilisateurs finaux dans la conception des solutions ;
- des évolutions réglementaires qui interviennent pendant les projets.
Ces constats rejoignent largement les travaux internationaux consacrés à la transformation numérique du secteur public : les difficultés sont rarement techniques. Elles relèvent principalement de la gouvernance des projets, de la qualité du dialogue entre les parties prenantes et de la capacité des organisations à travailler de manière transversale.
Les banques centrales n’échappent pas à cette réalité. Bien au contraire, leurs exigences élevées en matière de sécurité, de stabilité financière et de continuité de service rendent ces enjeux encore plus sensibles.
L’agilité : une évolution des méthodes de travail, non une remise en cause de la rigueur institutionnelle
Le terme « agilité » est aujourd’hui omniprésent. Pourtant, il demeure souvent mal compris.
Les méthodes agiles ne consistent ni à improviser, ni à contourner les procédures, ni à abandonner la planification. Elles proposent une autre manière d’organiser les projets dans un environnement où les besoins, les technologies et les contraintes évoluent rapidement.
Dans une banque centrale, il n’est évidemment pas question de remettre en cause les obligations réglementaires, les contrôles internes, les exigences de sécurité ou la traçabilité des décisions.
En revanche, les approches agiles permettent de développer progressivement les solutions, d’impliquer les utilisateurs tout au long du projet, d’obtenir rapidement des retours d’expérience et d’ajuster les développements avant qu’il ne soit trop tard.
Cette logique réduit fortement le risque, désormais classique, de découvrir après plusieurs années de développement que la solution livrée ne répond plus complètement aux attentes initiales.
L’agilité apparaît ainsi moins comme une révolution que comme une évolution pragmatique des méthodes traditionnelles de gestion de projet.
Les infrastructures de paiement illustrent parfaitement cette évolution
Les grands projets de paiement constituent probablement le meilleur laboratoire de cette nouvelle approche.
Le déploiement des paiements instantanés, des plateformes d’interopérabilité, des systèmes de règlement brut en temps réel ou encore des infrastructures de marché impose désormais une coopération permanente entre banques centrales, banques commerciales, opérateurs de mobile money, fintechs, infrastructures financières et autorités de supervision.
Dans cet environnement, aucune institution ne peut réussir seule.
Les exemples internationaux montrent d’ailleurs que les projets les plus performants reposent presque toujours sur des écosystèmes ouverts, une gouvernance collaborative et une capacité permanente d’adaptation.
Cette logique s’applique également aux projets de CBDC. Ceux-ci ne peuvent plus être pensés indépendamment des infrastructures de paiement existantes, des systèmes de paiement instantané, des établissements de monnaie électronique ou encore des opérateurs de mobile money. La question n’est plus uniquement de créer une nouvelle forme de monnaie, mais de l’intégrer harmonieusement dans un écosystème déjà complexe.
L’intelligence artificielle accélère la mutation des banques centrales
L’arrivée de l’intelligence artificielle constitue une nouvelle étape de cette transformation.
Contrairement à certaines idées reçues, ses premières applications concernent moins les décisions de politique monétaire que les fonctions opérationnelles des banques centrales : traitement documentaire, analyse réglementaire, détection d’anomalies, supervision prudentielle, exploitation de grands volumes de données, automatisation de certaines tâches répétitives ou assistance à la rédaction.
Cette évolution ouvre des perspectives considérables en matière d’efficacité opérationnelle.
Elle soulève également de nouvelles questions relatives à la gouvernance des données, à la qualité des modèles, à l’explicabilité des décisions et à la responsabilité humaine.
Les banques centrales devront probablement développer de nouvelles compétences afin d’encadrer l’utilisation de ces technologies tout en préservant les principes fondamentaux qui fondent leur crédibilité.
La transformation numérique devient avant tout une transformation managériale
Au fil des échanges, une conviction s’est progressivement imposée.
Les projets numériques sont désormais des projets de management autant que des projets technologiques.
Le rôle du responsable évolue profondément. Il ne s’agit plus uniquement de piloter un planning ou un budget, mais de faciliter les coopérations entre métiers, de favoriser les échanges, d’arbitrer rapidement les priorités et d’accompagner les équipes dans un environnement en évolution permanente.
Les compétences attendues évoluent elles aussi. Les expertises techniques restent indispensables, mais elles doivent désormais être complétées par des capacités de coopération, de communication, de conduite du changement et d’apprentissage continu.
Les méthodes d’intelligence collective, le Design Thinking, le Lean ou encore Scrum répondent précisément à cette évolution.
Une communauté africaine de pratiques est en train d’émerger
L’un des enseignements les plus encourageants de ces dernières années réside sans doute dans le développement d’une véritable communauté de pratiques entre banques centrales africaines.
Le programme de coopération réunissant la BCEAO, la BEAC et la BCC illustre parfaitement cette dynamique. Au-delà des formations elles-mêmes, il témoigne d’une volonté forte de mutualiser les connaissances, de partager les retours d’expérience et de construire progressivement des référentiels communs sur des sujets aussi stratégiques que les paiements, la supervision numérique, l’intelligence artificielle ou les infrastructures financières.
Les séminaires auxquels j’ai récemment participé s’inscrivent pleinement dans cette dynamique. Les discussions ont montré combien les institutions gagnent à confronter leurs expériences. Les difficultés rencontrées par l’une deviennent souvent des enseignements précieux pour les autres ; les succès obtenus dans un pays inspirent les projets menés ailleurs.
Cette circulation des connaissances constitue probablement l’un des leviers les plus puissants pour accélérer la modernisation des banques centrales africaines.
Conclusion
La transformation digitale des banques centrales ne peut plus être considérée comme un simple programme informatique. Elle constitue une transformation profonde des organisations, des modes de gouvernance, des compétences et des pratiques managériales.
Les technologies continueront naturellement d’évoluer à un rythme soutenu. En revanche, le véritable facteur différenciant résidera de plus en plus dans la capacité des institutions à coopérer, à apprendre collectivement et à adapter leurs modes de fonctionnement à un environnement financier en mutation permanente.
Les échanges conduits avec les représentants des banques centrales africaines montrent que cette évolution est déjà engagée. Ils témoignent également d’une volonté forte de construire, à l’échelle du continent, une culture commune de la transformation digitale. Cette dynamique collective constitue sans doute l’un des meilleurs indicateurs de la maturité croissante des institutions africaines face aux défis numériques des prochaines années.
Reflexions 